Professionel bureaukrati - eksempler og mening

Hvis organisationen skal håndtere komplekse situationer med komplekse opgaver, er en centraliseret struktur effektiv. Der er en bureaukratisk struktur, hvis formalisering er mulig, baseret på forudsigeligheden af ​​opgaver . Den passende struktur skal kombinere standardisering med decentralisering, som er kendetegnene for professionelle bureaukratier. Professionelt bureaukrati er et bevis på, at organisationer kan være bureaukratiske uden at være centraliserede . Dets operationelle arbejde er stabilt, hvilket fører til en "forudbestemt eller forudsigelig, faktisk, standardiseret" opførsel.

Professionel bureaukrati

Det baserer koordineringen blandt sine medlemmer på standardisering af færdigheder opnået gennem træning og socialisering. Fagfolk arbejder med en vis uafhængighed fra deres kolleger og er knyttet til deres klienter. Eksempler på denne type struktur er et hospital eller et universitet. Det professionelle bureaukrati er en organisation, der baserer sin operation på standardisering af adfærd og procedurer, der opnås gennem design af opgaver af specialister og tilsyn.

Standardiseringen af ​​adfærd og procedurer opnås gennem professionalisering af sine medlemmer, hvilket betyder, at en god del af standardiseringen fastlægges af professionelle foreninger og grupper og ikke af organisationen. I det mekaniske bureaukrati dominerer den hierarkiske autoritet, i den professionaliserede er ekspertens autoritet vigtigere. Det er en gruppe fagfolk, der har specialiseret viden, færdigheder og teknikker, der kan anvendes i visse situationer for at imødekomme kundernes krav. En af de vigtigste driftsprocesser er processen med diagnose, klassificering eller kategorisering af situationen, der gør det muligt at bestemme det sæt af specifikke færdigheder og teknikker, der skal bruges til at løse klientens problem. Perrow (1970) påpeger, at folk kategoriseres og placeres i klasser, fordi de ville kræve enorme ressourcer, når man behandler hvert enkelt tilfælde som unikt og modtageligt for en grundig analyse. Kategorierne giver os mulighed for at udvikle os uden at skulle tage kontinuerlige beslutninger på alle tidspunkter. Type organisationer, der løser usikkerheden i deres miljø ved at klassificere kunder i henhold til de tjenester, de kræver, det vil sige en kategorisering baseret på markedets efterspørgsel, der falder sammen med en kategorisering af funktionerne hos de fagfolk, der betjener det ( funktionel kategorisering).

Det centrale personale er de professionelle, fordi de udfører de centrale opgaver. Personalet har enhed nok. Andre parter såsom teknologisystemanalytikere, mellemledere eller ledere har en mindre relevant rolle. Disse organisationer har meget decentraliserede strukturer i deres horisontale og vertikale aspekter. En del af magten (baseret på ekspertens kvalitet) og beslutningstagningskapaciteten forbliver på niveau med de ansatte (fagfolk), der skal løse deres kunders specifikke problemer. Fagfolk tager et grundlæggende reference til, når de træffer beslutninger, normer og indikationer for faglige foreninger i større grad end dem, der er fastlagt af organisationen selv.

Professionals loyalitet er opdelt og oplever konflikter ved at skulle imødekomme organisationens og kravene i dens faggruppe. Han identificerer sig i højere grad med sin professionelle gruppe end med den organisation, hvor han arbejder. Professionelle bureaukratier har en tendens til at vedtage demokratiske strukturer, hvor kontrol forbliver på de mest basale niveauer i organisationen. Arbejdstagere kontrollerer en del af beslutningerne i forbindelse med deres eget arbejde og forsøger også at have kollektiv kontrol over de administrative beslutninger, der berører dem, såsom dem, der vedrører ansættelse, forfremmelser eller fordeling af ressourcer, de kaldes også "kollegiale organisationer" .

Selvom fagfolkets magt er bemærkelsesværdig, har ikke altid lederen eller lederne lidt magt. Den professionelle, administrator eller leder, selv om han ikke direkte kan kontrollere organisationens medlemmer, udfører funktioner og roller, der giver ham betydelig indirekte magt inden for den. Det skal løse flere konflikter mellem de forskellige medlemmer, der normalt stammer fra klassificeringsprocesserne, ikke altid tilstrækkelige og effektive til at bestemme alle sager.

Disse ledere er direkte ansvarlige for forbindelserne med det ydre og for at repræsentere organisationen og spiller en væsentlig rolle i at skaffe ressourcer. Direkte dedikation til administrative spørgsmål giver dem faktisk magt over andre kolleger, der primært beskæftiger sig med professionelle opgaver. I denne magt vil de forblive, så længe de tjener målene og interesserne for de fleste medlemmer eller dem med mere magt.

Mekanisk bureaukratisk struktur

Beskrevet af Weber findes det i organisationer, der er kendetegnet ved gentagne, enkle og stærkt standardiserede arbejdsprocesser. De har en stor spredning af regler og normer og en formalisering af kommunikation gennem etablerede kanaler. De viser rigelige arbejdsenheder på lavere niveau, en centraliseret magt- og beslutningstagningsstruktur og en betydelig administrativ komponent med en klar sondring mellem linje og personale. De forskellige typer medlemmer inden for disse organisationer har specifikke karakteristika.

Arbejderne udfører deres opgave i en stærkt strømlinet arbejdsgang med klar opdeling af opgaver, der er koordineret takket være stærk formalisering og direkte tilsyn. Koordinationstyper og opgavens art, der tillader dannelse af store arbejdsenheder.

Den administrative komponent er bredt udviklet. Det består af et vigtigt antal mennesker, der forsøger at løse de problemer, der kan opstå, så den "produktive maskine" ikke stopper: vejleder, der udfører 3 funktioner: løse de problemer, der opstår blandt arbejderne, arbejde i samarbejde med analytikerne fra teknologi og planlægning, lette videregivelse af information op og ned (give information til chefer og foretage kendte regler, ændringer osv. til underordnede); Analytikere og teknologiplanlæggere er vigtige, fordi organisationen grundlæggende afhænger af standardiseringen af ​​arbejdsprocessen gennem analyse og planlægning af opgaver som et grundlæggende koordinationssystem. Planlægning, der introducerer et stort antal regler og forskrifter og en god dosis kontrol, som har en grundlæggende rolle, fordi den tillader at reducere usikkerheden, så den bureaukratiske maskine fungerer uden afbrydelser og løser konflikter, der let kan forårsage.

Woodward (1965) påpeger, at det bedste netværk af produktionsrelationer ikke nødvendigvis er det bedste for mennesker. Hvis de tekniske formål tjener godt, vil resultatet være en kommerciel succes, hvis de sociale er, vil resultaterne være et tilfreds og samarbejdende personale. De tekniske formål kan tjene bedre gennem konflikt og pres, og det kan ikke siges, at de mest effektive firmaer var dem, der havde bedre forhold og en tættere identifikation mellem personalet og virksomheden.

Ledere er ansvarlige for effektiv drift af organisationen som helhed og søger og studerer nye procedurer og forbedringer til produktionen, også for løsning af konflikter og direkte tilsyn som grundlag for koordinering af de forskellige afdelinger i de højere niveauer, fordi formaliseringen i disse niveauer er utilstrækkelig til koordinering. De besætter de eneste positioner, der kræver bred og generaliseret viden om specialisering af de andre medlemmer. De koncentrerer det meste af den formelle magt og er ansvarlige for at etablere generelle strategier og planer. Forudsætningerne for denne planlægning er: dens helt rationelle karakter, den klare differentiering mellem strategiformulering og dens implementering. Lederne formulerer deres planer, og de underordnede implementerer dem inden for en skala af middel-mål, indtil deres realisering af arbejderne.

Det mekaniske bureaukrati har en ufleksibel konfiguration. Det er designet til et enkelt formål og kan være effektivt i det, men det er ikke i stand til at foretage større ændringer for at tilpasse sig forskellige forskelle i komplekse situationer. De forskellige dele har til opgave at reducere og kontrollere ændringerne i miljøet for at sikre, at maskinen fungerer korrekt ved at reducere usikkerheden og løse mulige problemer, der måtte opstå fra den.

Egenskaber ved denne type struktur

De er kun mulige i et stabilt og enkelt miljø. Arbejde i komplekse miljøer kan ikke rationaliseres i enkle opgaver, og dynamiske miljøer kan ikke let forudsiges eller standardiseres. Det findes normalt i modne organisationer. De skal være brede nok til, at gentagelse og standardisering er mulig og "gammel" nok, så de har været i stand til at udvikle de standarder og procedurer, der skal bruges. De præsenterer normalt et lovgivningsmæssigt teknisk system, da dette er det, der gør det muligt at udforme arbejdet, så det kan udføres i en gentagen og standardiseret proces.

Seriel produktion er det mest karakteristiske teknologiske system. Ekstern kontrol, kontrol, der favoriserer centralisering og formalisering, og disse er de vigtigste designparametre for en bureaukratisk struktur af mekanisk art. Regeringens administrative afdelinger, der har den højeste grad af ekstern kontrol, er struktureret efter disse egenskaber. Organisationer med bureaukratiske strukturer af mekanisk art er organisationer, der udfører stabile opgaver, ikke for at løse nye problemer. Det er effektivt i en række specifikke og klart definerede værker, ikke i introduktionen af ​​innovationer eller i tilpasningen til nye, dynamiske og uforudsigelige miljøer.

De er designet som maskiner, så de udfører så effektivt som muligt en række forudbestemte opgaver på forhånd og klart defineret. Men de tjener ikke til at udføre nogen anden type opgaver og løse de nye situationer, der opstår.

Denne artikel er kun informativ, da vi ikke har magt til at stille en diagnose eller anbefale en behandling. Vi inviterer dig til at gå til en psykolog for at diskutere din særlige sag.

Hvis du vil læse flere artikler, der ligner Professionel Bureaukrati - Eksempler og mening, anbefaler vi, at du går ind i vores kategori Social og organisationspsykologi.

Anbefalet

Voksen fraværskrise: symptomer og konsekvenser
2019
I hvilken alder kan en baby rejse med fly?
2019
Egenskaber ved en følelsesmæssig intelligent person
2019